Hvem eier virkeligheten? Del 7

Høsten 1986 sto Statoil ved et veiskille. Etter år med forberedelser startet produksjonen på Gullfaks – selskapets første store felt som operatør. Det som skulle bli en triumf, ble raskt overskygget av et dramatisk oljeprisfall. En omfattende driftsorganisasjon måtte omstilles, og særlig Gullfaks ble hardt rammet. Tilliten mellom ansatte og ledelse fikk en alvorlig knekk – en krise som tok år å lege.

En fortelling i ni deler.

Krisetilstander på Gullfaks: Tillitsbrudd, ledelseskritikk og svekket samarbeid

Den 11. september 1994 tok Stein Bredal, tillitsvalgt og fungerende hovedverneombud på Gullfaks A, bladet fra munnen. Han krevde at Statoil stengte ned produksjonen på plattformen, med henvisning til flere alvorlige hendelser som hadde satt sikkerheten i fare. Bredal rettet kraftig kritikk mot selskapets ledelse, og anklaget konsernsjef Harald Norvik for å føre en gammeldags og autoritær lederstil. Uttalelsene fikk bred dekning i mediene, blant annet i Dagbladet.

Dagen etter, 12. september, svarte Statoil på kritikken under en pressekonferanse. Informasjonsdirektør Arild Steine stilte spørsmål ved Bredals rolle og mente det var problematisk at en person som ikke formelt var hovedverneombud, skapte politisk uro.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet. (1994, 13. september). Statoil-angrep på tillitsvalgt. Han viste til at Bredal befant seg på land da han krevde stans i produksjonen, og at det ifølge lovverket er verneombudet på plattformen som har myndighet til å fatte slike beslutninger.

Steines uttalelser ble tolket som en irettesettelse av verneombudsrollen, noe som utløste sterke reaksjoner. Leder i OFS mente uttalelsene signaliserte et ønske om å bygge en «ja-kultur» i selskapet, der kritiske stemmer ble undertrykt.

Saken fikk også politisk oppmerksomhet. Kommunalminister Gunnar Berge, som hadde det øverste ansvaret for sikkerheten på sokkelen, tok kontakt med Statoil og krevde en full gjennomgang av organisasjonen på Gullfaks A. Han advarte samtidig mot å svekke verneombudenes autoritet, men understreket at også verneombud måtte opptre ansvarlig og følge tjenestevei. [REMOVE]Fotnote: Dagbladet. (1994, 15. september) Berge krever konkrete tiltak.

Oljedirektoratet (OD) reagerte også på kritikken mot Bredal. I en rapport slo de fast at det både er en rett og en plikt for verneombud å bidra til at arbeidet utføres på en måte som ivaretar sikkerhet, helse og velferd. Samtidig konkluderte OD med at det ikke var grunnlag for å stenge ned plattformen.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv. (1994, 13. september) OD stenger ikke Gullfaks A.

Ledelsesfilosofi og tillitsbrudd

Diskusjonen utviklet seg raskt til en bredere debatt om Statoils ledelsesfilosofi, nedbemanning og Prosjekt 95. Nestleder i SAF, Terje Nustad, mente Statoils amerikanskinspirerte ledelsesstrategi kneblet kreativitet og motforestillinger. «Avgjørelsene blir tredd ned over hodene våre», uttalte han.[REMOVE]Fotnote: NTB. (1994, 16. september). SAF: Ja-kultur og jobbrotasjon hovedproblemer på Gullfaks.

SAF-leder Leif Sande trakk en direkte kobling mellom nedbemanning og økt risiko for menneskelige feil. Han viste til et vedlikeholdsetterslep på opptil 10 000 arbeidstimer og pekte på hyppige utskiftninger i plattformledelsen som et problem.

Plattformsjef Margareth Øvrum på Gullfaks A avviste kritikken og hevdet at «ingen overgår Statoils sikkerhetsrutiner».[REMOVE]Fotnote: Rogalands Avis. (1994, 13. september). Statoil «frikjennes» av OD. Fagforeningene var imidlertid samstemte i sin kritikk av hvordan Prosjekt 95 var blitt gjennomført. De mente at avtaler og regler var blitt brutt, og at hovedavtalens krav om informasjon og medvirkning var blitt tilsidesatt.

I Statoils internmagasin Status uttrykte Leif Dale skepsis til prosessen. Han mente fagforeningene kun fungerte som et alibi i beslutninger som allerede var tatt. Selv om han trodde ledelsen hadde gode intensjoner, mente han at handlingene deres ikke reflekterte dette.[REMOVE]Fotnote: Status. (1994) nr. 9. Behov for samarbeid om omstilling og sikkerhet.

Selv Nopef, som tradisjonelt hadde hatt et godt samarbeid med ledelsen, uttrykte skuffelse. De opplevde at tillitsvalgte ble sett på som en bremsekloss, ikke som en ressurs.[REMOVE]Fotnote: Status. (1994). Nr. 8. Behov for samarbeid om omstilling og sikkerhet.

Erkjennelse og gransking

Statoils ledelse, med Harald Norvik i spissen, måtte etter hvert erkjenne at Prosjekt 95 ikke hadde gått som planlagt. Prosessene hadde ikke vært åpne nok, og særlig Gullfaks-organisasjonen hadde vært utsatt, blant annet fordi mange erfarne ledere var blitt overført til Sleipner-prosjektet. [REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad. (1994, 23. september).

En rapport fra Rogalandsforskning støttet fagforeningenes kritikk. Den konkluderte med at Prosjekt 95 var preget av uklarhet, manglende demokrati og en illusjon av medvirkning.[REMOVE]Fotnote: Claussen, Tor. (1994). Moderne ledelse og moderne fagbevegelse. Rogalandsforskning 40/94. s. 14. Ifølge sosiolog Tor Claussen ga prosessen inntrykk av å være demokratisk, men i realiteten var beslutningene allerede tatt.[REMOVE]Fotnote: Claussen, Tor. (1994). Moderne ledelse og moderne fagbevegelse. Rogalandsforskning 40/94. s. 43.

I september 1994 ble det nedsatt en tilsynsgruppe med representanter fra de fire fagforeningene, Statoil og Norsk Hydro. Gruppen konkluderte med at sikkerheten fortsatt var forsvarlig, men pekte på en negativ utvikling i organisasjonen: redusert effektivitet, svekket regularitet og manglende reell medinnflytelse for store grupper ansatte.[REMOVE]Fotnote: Rogalands Avis. (1994, 6. oktober). Rapport. Samarbeid på Gullfaks må bedres.