Hvem eier virkeligheten? Del 5
Høsten 1986 sto Statoil ved et veiskille. Etter år med forberedelser startet produksjonen på Gullfaks – selskapets første store felt som operatør. Det som skulle bli en triumf, ble raskt overskygget av et dramatisk oljeprisfall. En omfattende driftsorganisasjon måtte omstilles, og særlig Gullfaks ble hardt rammet. Tilliten mellom ansatte og ledelse fikk en alvorlig knekk – en krise som tok år å lege.
En fortelling i ni deler.
Prosjekt 95 – og dårlig stemning
Prosjekt 95 var en omfattende og ambisiøs omorganisering i Statoil, utviklet for å gjøre selskapet bedre rustet til å møte fremtidens krav. Med stikkord som omplassering, omskolering, mobilitet og økt effektivitet, bygget prosjektet på prinsippene fra «kontinuerlig forbedring». Det ble særlig rettet mot divisjonen Undersøkelse og Produksjon (U&P), som hadde ansvar for alle lisensaktiviteter. Målet var å kutte kostnader med to milliarder kroner årlig sammenlignet med det opprinnelige budsjettet.
Om lag 400–500 ansatte fra Gullfaks, Statfjord og Veslefrikk skulle overføres til landorganisasjonen eller til nye felt.[REMOVE]Fotnote: Porter-prosjekt. Amerikansk økonom Michael Porter «The competitive advantages of nations. Fikk stor innflytelse på norske bedrifter. Bedrifter skulle konsentrere seg om kjerneoppgaver. For oljeselskap var det reservoar, utvinning, drift og vedlikehold. Selv om ledelsen forsikret at ingen skulle miste jobben, innebar tiltakene at færre ansatte måtte utføre flere oppgaver. Overflødig personell skulle omplasseres, ikke sies opp – men arbeidspresset økte merkbart for de som ble igjen, særlig offshore.[REMOVE]Fotnote: Claussen, Tor. (1994). Moderne ledelse og moderne fagbevegelse. Rogalandsforskning 40/94. s. 7.
Prosjektet hadde flere hovedtiltak:
- Fokus på kontinuerlig forbedring og kvalitetsheving
- Bedre samarbeid og kommunikasjon, der alle – både internt og eksternt – skulle betraktes som kunder og leverandører
- Innføring av (positiv) konkurranse mellom ansatte for å øke effektiviteten
- Heving av kompetanse og styrket opplæring[REMOVE]Fotnote: Claussen, Tor. (1994). Moderne ledelse og moderne fagbevegelse. Rogalandsforskning 40/94. s. 8.
I 1994 publiserte Rogalandsforskning en kritisk rapport om Prosjekt 95, finansiert av OFA og SAF. Rapporten pekte på at mange av tiltakene manglet tydelig begrunnelse, og at uklar og vag begrepsbruk skapte frustrasjon og usikkerhet blant de ansatte. Spesielt skapte det misnøye at nedbemanning ble omtalt med omskrivninger som «flerfaglighet» og «rasjonell ressursutnyttelse», uten å kalle det hva det faktisk var.
Prosjektet hadde en dobbel hensikt: å utvikle organisasjonen gjennom kvalitetsforbedring, og samtidig effektivisere driften gjennom kostnadsreduksjon. Disse to målene fløt ofte sammen, noe som bidro til uklarhet om prosjektets egentlige formål.[REMOVE]Fotnote: Claussen, Tor. (1994). Moderne ledelse og moderne fagbevegelse. Rogalandsforskning 40/94. s. 21.
Statoils ledelse var tydelig inspirert av organisasjonsteorier fra 1980-tallet, særlig «New Leadership»-filosofien og prinsippene fra Total Quality Management (TQM).[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2015). Kontinuerlig forbedring: kulturendring i Amoco Norway 1987 til 1994. Arbeiderhistorie. S. 200. Boken In Search of Excellence av Peters og Waterman fikk stor innflytelse, og la vekt på kultur, intern konkurranse og visjonsbasert ledelse som nøkkelen til suksess. For å bli best, måtte selskapet fokusere på det de kunne best – sin kjernevirksomhet.[REMOVE]Fotnote: Peters, T. J. (1986). Derfor er de beste bedre. Hjemmet-Fagpresseforl.
Kjernevirksomhet
Statoil ønsket å konsentrere seg om sine kjerneoppgaver, og vurderte økt bruk av kontraktører – blant annet til vedlikeholdsarbeid på installasjonene. Dette møtte sterk motstand fra Statoil-ansattes Forening (SAF), som mente at vedlikehold var en del av selskapets kjernevirksomhet. De fryktet at økt bruk av innleid arbeidskraft ville svekke både arbeidsmiljøet og sikkerheten.
SAF viste blant annet til Piper Alpha-ulykken i 1988, der 167 mennesker mistet livet. Granskningen etter ulykken pekte på at den høye andelen kontraktører på plattformen var en medvirkende årsak.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad. (1993, 24. mars). Sparereform en trussel. Flere fagforeninger følte seg tilsidesatt i prosessen og uttrykte sterk misnøye med at ledelsen omgikk bedriftsutvalget. SAF valgte å trekke seg helt fra samarbeidet, mens Nopef – som tradisjonelt hadde vært mer samarbeidsvillig – også uttrykte sterk kritikk.
SAF, som var en del av paraplyorganisasjonen OFS, fikk støtte i sin kamp. OFS hadde en mer konfronterende stil enn mange andre fagforeninger i industrien, og hadde opparbeidet seg en sterk posisjon, særlig på Gullfaks A.
Et iskaldt samarbeidsklima
Ved oppstarten av Prosjekt 95 i 1992 var samarbeidsklimaet mellom OFS og Statoil-ledelsen, med Harald Norvik i spissen, på et bunnivå. Konflikten hadde røtter i lønnsoppgjøret i 1990, der høye forventninger blant de ansatte endte i streik og tvungen lønnsnemnd. OFS nektet å godta avgjørelsen og fortsatte streiken ulovlig.
Norvik svarte med harde tiltak. Han varslet personlige oppsigelser og straffetiltak mot aksjonsledere. Budskapet ble formidlet via høyttaleranlegget på Gullfaks A, og til slutt ga de ansatte etter.[REMOVE]Fotnote: https://equinor.industriminne.no/ Flere ble sagt opp, og konflikten etterlot dype sår og en splittet organisasjon.
Da Prosjekt 95 ble lansert to år senere, var forholdet fortsatt preget av mistillit. OFS anklaget ledelsen for å ignorere bedriftsdemokratiet og mente Statoil var i ferd med å «amerikanisere» norsk arbeidsliv.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad. (1993, 8. mai). Statoil omplasserer på ansatte. Nopef, som vanligvis hadde en mer moderat linje, inntok også en kritisk holdning til effektiviseringsprosessen.
Til tross for motstanden klarte ledelsen å gjennomføre betydelige effektiviseringer og bemanningsreduksjoner offshore. Men det ble stadig vanskeligere å hevde at sikkerheten ikke ble påvirket.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, E. (2022). Statoil og Equinor 1: Middel og mål: 1972-2001 (Vol. 1). Universitetsforlaget. s. 326-319.