Hvem eier virkeligheten? Del 3
Høsten 1986 sto Statoil ved et veiskille. Etter år med forberedelser startet produksjonen på Gullfaks – selskapets første store felt som operatør. Det som skulle bli en triumf, ble raskt overskygget av et dramatisk oljeprisfall. En omfattende driftsorganisasjon måtte omstilles, og særlig Gullfaks ble hardt rammet. Tilliten mellom ansatte og ledelse fikk en alvorlig knekk – en krise som tok år å lege.
En fortelling i ni deler.
Verdibasert ledelse
Da Harald Norvik tiltrådte som konsernsjef i Statoil, tok han initiativ til å formulere selskapets mål og verdier i et samlet dokument. Dette resulterte i Haralds lille blå, hvor det blant annet ble slått fast at Statoil var et «skandinavisk konsern».[REMOVE]Fotnote: Mål, verdier og ledelse i Statoil. (1989). Statoil Samtidig signaliserte Norvik ambisjoner om en større internasjonal tilstedeværelse, og han tok derfor til orde for en ny visjon som skulle speile selskapets globale ambisjoner.
Norvik var tydelig på behovet for en sterkere orientering mot kontinuerlig endring og forretningsmessige mål. Dette var ikke bare et personlig initiativ – det reflekterte en bredere trend i oljeindustrien på 1980-tallet, hvor kulturbygging og visjonstenkning ble dominerende lederstil. Det nye ledelsesmantraet var «kontinuerlig forbedring», og Statoil integrerte dette i sine strategier.[REMOVE]Fotnote: Espedal, Bjarne. (1995). Organisasjonsmessig læring. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning. SNF-rapport 78/95. s. 171.
Resultatet ble programmet Vi i Statoil, som hadde som mål å styrke identiteten og fellesskapsfølelsen i selskapet. I visjonens første avsnitt ble det formulert fem hovedmål:
- Å være et ledende internasjonalt selskap som skaper verdier
- Å konkurrere med de beste gjennom kontinuerlig forbedring
- Å satse på miljø og sikkerhet
- Å levere service og kvalitet som møter kundenes behov
- Å sikre trivsel og utvikling for medarbeiderne
Programmet inneholdt fem avsnitt som beskrev de holdningene og prinsippene som skulle gjelde i hele konsernet. Kontinuerlig forbedring ble løftet frem som et sentralt prinsipp, og Statoil – som opererte i en konkurranseutsatt industri – måtte gjennomføre løpende effektivisering og kostnadskutt.[REMOVE]Fotnote: Espedal, Bjarne. (1995). Organisasjonsmessig læring. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning. SNF-rapport 78/95. s. 171 og Status. (1994) Nr. 5. Omstilling er en krevende prosess.
Et viktig element i Vi i Statoil var en tydelig pliktetikk. Det ble forventet at hver enkelt medarbeider skulle føle ansvar og handle i tråd med selskapets verdier og normer. Dette markerte en utvikling fra Haralds lille blå, som i større grad var rettet mot ledere. Vi i Statoil vektla i større grad hele organisasjonen, og understreket at alle – ikke bare lederne – skulle bidra til fellesskapet. Samarbeid, deling av kunnskap og felles innsats ble fremhevet som nøkkelen til gode resultater.[REMOVE]Fotnote: Espedal, Bjarne. (1995). Organisasjonsmessig læring. Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning. SNF-rapport 78/95. s. 173.
Samtidig med at verdier og visjoner ble formulert, ble det også iverksatt programmer for kostnadskutt og omorganisering. Dette utfordret samarbeidet internt, og satte de nye verdiene på prøve.
Pamfletten Vi i Statoil ble et uttrykk for den nye ledelseskulturen som skulle prege selskapet. For Norvik handlet lønnsomhetsorientering ikke bare om struktur og organisering, men like mye om kultur og verdier. Tilliten til selskapet skulle gjenopprettes gjennom synliggjøring av nye ledelseskrav og målrettet satsing på lederutvikling.
Selv om Haralds lille blå var ment for alle ansatte, ble den i praksis oppfattet som et dokument om ledelse, med tydelige krav til ledere på alle nivåer. Lederne skulle fungere som «endringsagenter» – rollemodeller som skulle gå foran og overbevise medarbeiderne om nødvendigheten av endring og utvikling.
