Hvem eier virkeligheten? Del 2
Høsten 1986 sto Statoil ved et veiskille. Etter år med forberedelser startet produksjonen på Gullfaks – selskapets første store felt som operatør. Det som skulle bli en triumf, ble raskt overskygget av et dramatisk oljeprisfall. En omfattende driftsorganisasjon måtte omstilles, og særlig Gullfaks ble hardt rammet. Tilliten mellom ansatte og ledelse fikk en alvorlig knekk – en krise som tok år å lege.
En fortelling i ni deler.
Ny ledelse – ny identitet
På 1980-tallet var byggingen av Gullfaks-plattformene og etableringen av Gullfaks-organisasjonen en sentral oppgave for mange Statoil-ansatte. Samtidig foregikk det flere viktige hendelser – både internt og eksternt – som førte til en strategisk dreining i selskapets ledelse og organisering.[REMOVE]Fotnote: Se egen artikkel: Gullfaks fra Statoil til staten.docx
I 1984 ble det inngått et politisk kompromiss, kjent som Statoil-kompromisset, som året etter resulterte i opprettelsen av Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE).[REMOVE]Fotnote: Se egen artikkel: Duket for stemoderlig behandling av Gullfaks`.docx Dette markerte starten på en ny retning for Statoil. Samtidig ble selskapet rammet av store kostnadsoverskridelser ved Mongstad-raffineriet, og et dramatisk fall i oljeprisen i 1986 førte til ytterligere omorganisering.[REMOVE]Fotnote: Då isfjellet vaks til ein «mong»
Oljeprisfallet i 1986 var dramatisk – prisene stupte og stabiliserte seg på et langt lavere nivå enn Statoil og resten av bransjen var vant til. Dette skapte umiddelbare økonomiske utfordringer: inntektene fra feltene sank, mens lånebehovene økte. Gullfaks-utbyggingen, med de to store og kostbare condeep-plattformene Gullfaks B og C, bidro til at selskapets egenkapital falt kraftig.[REMOVE]
Fotnote: Thomassen, E. (2022). Statoil og Equinor: 1: Middel og mål: 1972-2001 (Vol. 1). Universitetsforlaget. s. 269.
Samtidig ble det kjent at utvidelsen av Mongstad-raffineriet hadde ført til enorme overskridelser. Konsekvensene var alvorlige: administrerende direktør Arve Johnsen og hele styret måtte gå av. Dermed ble det satt punktum for en ingeniørdominert ledelse, og en ny gruppe med siviløkonomer og jurister tok over.[REMOVE]Fotnote: Finn Lied, styreformann 1974 – 1983, sivilingeniør, Inge Johansen styreformann 1984 -1988, sivilingeniør. Valget av Jan Erik Langangen[REMOVE]Fotnote: Jan Erik Langangen (født 1950) norsk næringslivsleder og advokat. Konsernsjef i Storebrand fra 1985 til 1992. Styreleder i Statoil fra 1987 til 1992. Han startet karrieren i Statoil i 1975 som finanskonsulent, i 1979 ble han sjef for økonomi- og finansavdelingen. I 1991 mislyktes han med det såkalte «Skandiaraidet», og måtte forlate både sjefsstolen i Storebrand og styret i Statoil. som ny styreleder signaliserte et tydelig skifte. Langangen, med bakgrunn som jurist og siviløkonom fra privat næringsliv, tok med seg flere økonomer og advokater inn i styret.[REMOVE]
Fotnote: Thomassen, E. (2022). Statoil og Equinor 1: Middel og mål: 1972-2001 (Vol. 1). Universitetsforlaget. s. 265-268.
Harald Norvik ble utnevnt til ny administrerende direktør. Han var også siviløkonom, men med sterkere forankring i privat sektor enn sin forgjenger. Med ny ledelse og økende økonomiske utfordringer ble det nødvendig med en omfattende konsolidering av virksomheten. Et av de første tiltakene var innføring av lønnsomhetskrav for alle investeringer – et grep Norvik mente handlet om både kultur og verdier.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, E. (2022). Statoil og Equinor: 1: Middel og mål: 1972-2001 (Vol. 1). Universitetsforlaget s. 271.
Norvik satte i gang en omfattende snuoperasjon, med programmer for effektivisering og kostnadskutt som i stor grad kom til å prege Gullfaks.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, E. (2022). Statoil og Equinor 1: Middel og mål: 1972-2001 (Vol. 1). Universitetsforlaget. s. 270. Det kan se ut som Harald Norvik, som en rekke andre ledere i oljeindustrien, hadde latt seg inspirere av de mange organisasjonsteoretikerne som fra begynnelsen av 1980-tallet reklamerte for kulturens betydning for effektivitet og fleksibilitet. Han påpekte at Statoils økonomi var mer utsatt enn konkurrentenes, grunnet selskapets sterke avhengighet av norsk sokkel, hvor utvinningskostnadene var betydelig høyere.[REMOVE]Fotnote: Norvik, Harald. (1988). Statoil mot 2000. Utviklingstrekk og perspektiver. Foredrag Polyteknisk forening 4. oktober 1988. Tilpasning til nye markedsrealiteter ble derfor avgjørende.
I et foredrag i Polyteknisk Forening i oktober 1988 understreket Norvik behovet for å utvikle både forretningskultur og bedriftskultur. Arve Johnsen hadde hatt en visjon om et integrert oljeselskap som opererte i hele verdikjeden. Med driftsstart på Gullfaks ble Statoil også operatør, og tok dermed et viktig steg mot å bli et fullverdig oljeselskap. Men de ulike aktivitetene i selskapet opererte under svært forskjellige rammebetingelser, og var organisert i separate hierarkier.
Dette førte til spenninger – både mellom ulike virksomhetsområder og mellom sentrum og periferi. Mange av organisasjonene i Statoil-konsernet hadde stor grad av autonomi. Gullfaks-driftsorganisasjonen ble etablert som et selvstendig funksjonsområde, og her utviklet sentrum–periferikonflikten seg særlig tydelig. Selv om organisasjonen formelt var en del av morselskapet, opererte den i praksis som et eget oljeselskap, med base både offshore og i Bergen. En egen «Gullfaks-identitet» vokste frem.[REMOVE]Fotnote: Elvekrok, Ingunn. (2019). Et selskap i bevegelse. Strategi og struktur i Statoil 1972 – 2018. Masteroppgave i historie. Institutt for arkeologi, konservering og historie. UiO. s. 49-58
Denne situasjonen var ikke unik for Gullfaks. Over tid hadde det utviklet seg flere subkulturer i selskapet, og mange ansatte identifiserte seg mer med sin enhet enn med Statoil som helhet. En «oss mot dem»-kultur fikk fotfeste, spesielt på plattformene, hvor det også vokste frem en til tider radikal fagforeningskultur.[REMOVE]Fotnote: Statoil 1. s. 247-250. Og Elvekrok, Ingunn. (2019). Et selskap i bevegelse. Strategi og struktur i Statoil 1972-2018. Masteroppgave UiO.
For Norvik ble denne fragmenterte kulturen en barriere for endringsarbeidet. For å møte utfordringene gikk han bort fra organiseringen i funksjonsområder, og innførte i stedet tre forretningsområder: Undersøkelser og produksjon (U&P), raffinering og markedsføring, og petrokjemi.
I årene som fulgte ble en rekke programmer lansert og implementert – med varierende grad av suksess. Samtidig økte konfliktnivået mellom sentrum og periferi, mellom plattformer og landorganisasjon, og mellom fagforeninger og ledelse.