Forpleiing er ikkje det forpleiing var. Kanskje har det blitt mindre spesialisert og meir variert. Nokon vil sei at det har blitt enklare, men kanskje òg keisammare?

Du mista meg ved PVU.

Skiftarbeid på sokkelen er en spesiell livsstil med sine særegne privilegier og byrder. Temaet har derfor fått oppmerksomhet fra både forskning og andre typer undersøkelser. Eksempler på spørsmål mange søker svar på er: Hvordan påvirker denne type skiftarbeid helsa og livssituasjonen generelt – og ikke minst, hvilken plattform er den beste å jobbe på?

Hva arbeider egentlig drilleren, kranføreren, prosessingeniøren og plattformsjefen med på en plattform? Og hva jobber geologen og traderen med på land? Serien «Oljeriket» (2006) var et betydelig bidrag til å gjøre offshorehverdagen generelt – og Gullfaks C spesielt – mer kjent for nordmenn flest.

SPM er forkortinga for det lastesystemet som blei brukt på Gullfaksfeltet fram til 2014, medan OLS er forkortinga på det lastesystemet som blei brukt etter 2014. I denne artikkelen blir vi betre kjent med begge desse systema.

Ei plattform er som eit heilt lite samfunn. Å lære kvar ting er og korleis du skal komme deg dit, er viktig for trivselen – og for sikkerheita.

Mengdetrening, manuelt arbeid og utfordringar er viktige ingrediensar for best mogleg opplæring. Alt dette finst på Gullfaksfeltet, særleg på Gullfaks A og C.

På ei plattform er det til saman seks skift. Dei som pensjonerer seg blir gjerne ønskt lykke til på skift sju. Dei neste åra vil mange oljearbeidarar, inkludert folk frå Gullfaksfeltet, bli ein del av dette skiftet.

Gullfaks Produksjonsorganisasjon markerte Statoils første steg som operatør på norsk sokkel. Organisasjonen fungerte både som driftsenhet og som modell for fremtidige feltorganisasjoner. Perioden var preget av rask vekst og utvikling av nye profesjonskulturer som påvirket organisasjonens struktur og identitet.

Statoils organisasjonsutvikling på 1980-tallet ble preget av parallelle teknologiske, økonomiske og politiske omveltninger. Mens selskapet etablerte Gullfaks som sin første store driftsenhet, førte Statoil-kompromisset, Mongstad-overskridelsene og oljeprisfallet i 1986 til en strategisk kursendring og et skifte i toppledelsen. Disse hendelsene utløste omfattende reorganisering og tydeliggjorde fremveksten av interne kultur- og identitetskonflikter.

Under Harald Norviks ledelse utviklet Statoil en verdibasert tilnærming til ledelse, der selskapets mål og verdier ble samlet i dokumenter som «Haralds lille blå» og «Vi i Statoil». Denne kulturen vektla kontinuerlig forbedring, ansvarliggjøring og fellesskap, samtidig som den reflekterte oljeindustriens økende fokus på effektivitet og konkurranseevne på 1980-tallet.

Delta-prosjektet, initiert under Harald Norviks ledelse i Statoil på slutten av 1980-tallet, representerte selskapets første omfattende effektiviseringsprogram rettet mot divisjonen Undersøkelse og Produksjon. Med mål om kostnadsreduksjon og bedre samordning av driften, utfordret prosjektet etablerte maktstrukturer og skapte spenninger knyttet til bemanning og sikkerhet.

Prosjekt 95 var en omfattende omorganisering i Statoil på tidlig 1990-tall, med mål om økt effektivitet, kostnadskutt og styrket kjernevirksomhet. Prosjektet bygde på prinsippene om kontinuerlig forbedring og kvalitetsheving, men møtte betydelig motstand fra fagforeninger og ansatte, særlig knyttet til nedbemanning, økt arbeidspress og endringer i arbeidsforhold.

Høsten 1994 ble Gullfaks-feltet utsatt for flere alvorlige hendelser som avdekket kritiske svakheter i Statoils sikkerhetsrutiner og vedlikeholdssystemer. Gjentatte gasslekkasjer, systemsvikt og manglende koordinering førte til økt oppmerksomhet fra media og myndigheter, særlig Oljedirektoratet, som stilte harde krav til forbedringer.

Høsten 1994 utløste en rekke alvorlige hendelser på Gullfaks A en intens debatt om sikkerhet, ledelse og arbeidsmiljø i Statoil. Konflikten mellom verneombud, fagforeninger og ledelsen synliggjorde dypere tillitsbrudd og kritikk av selskapets omorganisering og ledelsesfilosofi, særlig knyttet til Prosjekt 95.

1990-tallet var preget av et komplekst samspill mellom kostnadspress, sikkerhetsutfordringer og ulike virkelighetsforståelser i norsk oljeindustri. Til tross for vedvarende fagforeningsadvarsler om svekket sikkerhet, dominerte en oppfatning blant operatørselskapene om at HMS-situasjonen var tilfredsstillende. Mot slutten av tiåret førte økende bekymringer og politisk press til et paradigmeskifte, som kulminerte i et lederskifte i Statoil og en ny tilnærming til helse, miljø og sikkerhet.